药店这么定目标、发工资,老板员工都满意!

药店智汇2018-02-04 15:07:08

A店是某大型连锁旗下一家中型门店,该店原月均销售额38万,门店营业人员11人,营业员月薪平均3400元左右;后来经过努力,该店月销售额上涨到50万,毛利额也翻番,且门店人员也由原来的11个人减少到9个人。


但由于公司制定目标较高,导致门店每个月的目标都完不成,营业人员月均工资下降到2600元左右,员工积极性大受影响。



合理的目标能够指导企业进行资源配置,也有助于制订激励政策,但制定门店销售目标一直是比较困扰连锁企业的问题。


每到年底/月底,总部营运部门或老板就开始头疼下年度/月度的目标制定,而且经常出现案例中那样因为目标制定不当而影响员工积极性,最终影响业绩的现象。


制定目标之所以难,是因为很难精准预测门店的目标,目标制定过程演变为总部与门店双方多轮博弈,过程非常痛苦,且难以取得双方均比较满意的结果。


不少企业的年度目标,要拖到次年三四月份才能下达,而且常常还是在老板威逼利诱下店长才签字确认。


1、常用目标制定方法分析


目前企业所用的目标制定方法主要有两种:自上而下分解法和自下而上汇总法。


1)自上而下分解法


年度绩效目标由公司总部基于战略目标(3~5年),由营运部门或高管自上而下进行分解。这一方式有效的前提是总部对门店比较了解,不存在信息不对称。


但在实际操作过程中,这一假设显然是不成立的,当门店数量几家或者十几家时,总部可能对于门店人员能力、周边市场状况、顾客特点都比较了解,能够制定出比较合理的目标。


但当门店数量多了之后,总部兼顾不过来,通常是按照前几年的增长率制定公司总体目标数,然后在适当考虑门店前几年的增长幅度、门店开业年限等因素,将公司目标强制分解到门店,这样制定的目标,很难保证准确性。


2)自下而上汇总法


由各门店预估并上报年度绩效目标,总部审核并汇总后形成公司总体目标。


要保证这一方法有效,也需要总部对于门店比较了解,能够准确判断门店目标的合理性。或者门店店长比较自觉,能够对自我高要求。


但实际上,如前所说,总部不可能准确了解门店的情况,而大部分店长显然是希望目标低一些(尤其是薪酬与目标完成率挂钩的企业)。


因此,采取这一方法制定门店目标时,门店实际上处于主导地位,其结果也并不准确。


可见,传统的目标制定方法很难制定出科学、合理的目标,而且在实际操作中,还容易出现下列几个问题:


1)只下达目标,不匹配资源及告诉方法,门店对于高目标缺乏信心,目标认可度不高。


2)鞭打快牛,如果门店当月目标完成较好,总部下月上调目标,门店目标完成难度越来越大,诱使门店有意识压低目标,并且在完成业绩时“踩刹车”——达到一定目标后就停止努力。


3)会哭的孩子有奶吃,那些资历较老、较强势或者大型门店的店长,在博弈中有着天然的优势,可以通过与老总的博弈降低目标。


因此,最终目标制定往往并非完全根据门店能完成多少,更多基于双方谈判能力强弱以及总部的集权程度。


笔者就曾接触过一个企业,当目标由总经理下达的时候,门店店长能够很好的接受,但一旦将该项任务下放到营运部时,店长的意见就比较大。


2、用机制让门店挑战高目标


实际上,总部与门店之间信息并不对称,门店人员对于周边市场竞争状况、门店人员自身能力、商品结构的合理性、价格竞争力等因素更为了解,门店人员更能够制定出合理的目标,但大部分人会有意识降低目标。


因此,如何通过机制让门店主动挑战高目标才是解决目标制定的根本问题。


笔者认为,可以从两个方面去解决这一问题。


方法一:建立有效激励机制


通过建立有效的激励机制,让门店人员的利益与公司利益高度一致,弱化甚至消除门店人员有意降低目标的动机,就可以发挥门店人员在目标制定方面的优势。有两种模式可供借鉴。


1)门店实行自主经营模式


业内部分企业借鉴海尔的人单合一模式,推行门店自主经营,公司只需确定一个基础目标,门店人员为了获得更高的收入,会自动自发挑战更高的目标。


2)改变绩效工资计算方法


在管理模式不做大的变动情况下,也可以通过调整绩效工资发放方式来实现,比如,超过基本目标时,营业人员提成比例大幅增加、店长薪酬按照一定系数递增,目标越高,其收入成几何级增长,大家自然会主动追求更高目标。


方法二:联合基数法


联合基数法是胡祖光教授提出的确定业绩基数的方法,又称HU理论,核心思想是:各经营主体只有报出通过努力能实现的最大利润指标,才能实现自身利益最大化。


联合基数法示意图


联合基数法根据总部和门店各自上报的数字形成合同基数,通过一系列的手段(加权平均、超基奖励、不足处罚、多报奖励、少报处罚等)激励门店主动申报一个较高的符合实际绩效目标。其逻辑关系、具体操作步骤见下图。




第一步:由上级下达数和下级上报数加权平均(双方各占一定权重),形成合同基数。


第二步:如果年底实际完成数量大于合同基数,则给予超基数奖励;如果实际完成数小于合同基数,则给予相应的处罚(或者不奖不罚)。


第三步:如果实际完成数大于门店上报数,则给予少报处罚;如果实际完成数小于门店上报数,则给予多报奖励。为避免门店过高虚报数量,在实际操作中,多报可以不予奖励。


第四步:最终下级的奖励是由第二、三步之和构成,激励下级按实际能力多报目标。


在实际运用中,通常还会对合同基数的达成情况进行奖励。


其中,联合基数法中的各个参数可以根据企业的实际情况灵活制定。(见下表)


表:联合基数法参数说明
参数参数说明
总部下达数根据公司总体年度经营目标、资源及历年增长情况确定年度目标,并根据门店情况进行分解
门店上报数根据市场预测及门店商品、人员能力、历年增长等因素等因素确定
合同权重与信息不对称严重程度确定成正相关关系,对越不了解的门店,门店权重越大,合同权重由总部确定
合同基数根据前面三个因素确定,合同基数=总部下达数x(1-合同权重)+门店上报数x合同权重
超基数奖励/不足受罚系数/少报受罚系数/多报奖励系数根据公司薪酬策略调整各项系数,在实际运行中,可以考虑未达到基数的不予处罚
注:1≥超基数奖励或者不足受罚系数>少报受罚系数>合同权重x超基数奖励/不足受罚系数>多报奖励系数≥0


3、运用联合基数法计算奖金


可以用联合基数法直接计算年终奖励。


情形一:总部下达数高于门店上报数(具体示例见下表)


表:联合基数应用示例(一)
门店自报数四种情况
总部下达数2100210021002100
门店上报数1800190020002100
合同权重0.60.60.60.6
合同基数1920198020402100
期末实际完成数2000200020002000
达标奖励数(1%)20202020
超基数奖励/不足受罚数(10%)82-4-10
少报受罚数(8%)-16-800
多报奖励数(4%)0004

12141614
注:括号中数字为系数


情形二:门店上报数高于总部下达数(具体示例见下表)


表:联合基数应用示例(二)
门店自报数四种情况
总部下达数1900190019001900
门店上报数1900200021002200
合同权重0.60.60.60.6
合同基数1900196020202080
期末实际完成数2000200020002000
达标奖励数(1%)20202020
超基数奖励/不足受罚数(10%)104-2-8
少报受罚数(8%)-8000
多报奖励数(4%)0048

22242220
注:括号中数字为系数


可见,无论是总部下达数量高于门店自报数,还是总部下达数低于门店上报数,只有当实际完成数与上报数量相同时,所获得的奖励最多;上报数量与实际完成数量越接近,所获得奖励越多。


当店长对联合基数法掌握比较熟练后,可以进行进一步简化操作,将门店上报数量80%作为合同基数。


4、联合基数法在绩效考核中的运用


实际上,公司对门店的考核往往不止包括销售额、毛利额,可能还会关注其他客流、顾客满意度等之类的管理目标,如何将两者进行有效结合呢?


可以参照计算奖金的方法计算销售目标、毛利目标的绩效得分,然后再乘以相应的权重,从而实现联合基数法与绩效考核的无缝对接,计算步骤如下。


1)计算达标得分。设定达标基本奖励系数为100分,如果实际值大于或等于合同基数,则达标基本奖励得分=100;如果实际值小于合同基数,则达标基本奖励得分=实际值/合同基数×100。


2)计算超基数奖励(不足处罚)得分:(实际值-合同基数)/合同基数×超基数奖励/不足处罚系数×100。


3)计算少报处罚得分:(上报数-实际值)/上报值×少报处罚系数×100。


4)计算多报奖励得分:(上报数-实际值)/上报值×多报奖励系数×100。


5)汇总计算该项指标考核得分:达标基本奖励得分+计算超基数奖励(不足处罚)得分+少报处罚得分+多报奖励得分。具体示例详见下表。


表:联合基数法在绩效考核中的应用
门店自报数四种情况
总部下达数2100210021002100
门店上报数1800190020002100
合同权重0.60.60.60.6
合同基数1920198020402100
期末实际完成数2000200020002000
达标奖励分值(满分100分)100100100100
超基数奖励/不足受罚分值(3.5)143.5-7-17.5
少报受罚分值(2.5)-27.78-13.1600.06
多报奖励分值(1.2)0005.71

86.2290.379388.27
注:括号中数字为系数



5、运用联合基数法注意事项


鉴于联合基数法在计算方面有一定的难度,建议在制定年度目标时可采用此种方法。需要说明的是,按照联合基数法的原理,门店上报的数量只有尽量接近可实现的最大目标时,才能确保利益最大化。


而实际上,由于外部市场条件和内部经营情况的变化,门店通常难以在年初就能准确预测全年的业绩情况,上报数的准确性难以保证。


针对这种情况,为最大限度地鼓励和调动门店的积极性,可允许门店在第四季度初调整一次年度上报数量,但只允许往上调。


此外,超基数奖励/不足受罚系数、少报受罚分值、多报奖励分值之间的关系也应当严格遵守“联合基数法参考数说明”表备注中的大小关系,否则,该方法计算出来的结果与方案预期就会出现偏差。



企业通过联合基数法的应用,店长会在初期报出一个他经过努力能实现的最大基数指标,这样一来,公司总部也就没有必要在确定目标时有意抬高基数,而只要提出一个保底数(基础目标)即可。


同时,也改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系,委托人既获得了真实信息,同时也使相互之间的气氛变得融洽,大大降低谈判、监督等交易费用,并使基数确定过程变得简单、友好。


当然,目标只有实现了才有意义,因此,还需要针对目标制定有效的措施,才能确保目标实现。


1、老板找到了公司奋斗的目标


综合政策、经济环境、市场条件、公司资源、团队理想等方方面面,明确出公司的发展目标。


2、老板把目标告诉员工


老板用员工能听明白的方式,把目标告诉员工,并分解成每个团队每个人可执行的工作任务;


3、员工理解目标


想让所有员工充分理解目标,仅靠老板讲一次是不够的,还需要日常通过各种手段多次强化,比如各级管理者要定期与员工一起梳理目标。


三个要素缺一不可,都做好了才能把有效的目标,有效地落地。


4、给员工成长,员工将回报你机遇


员工成长了,公司能做好的事情才会越来越多,公司能做好的事情多了,才能抓住更好的机遇。


给员工成长,就要制定合理的晋升机制和薪酬体系,员工才有向上走的动力;


给员工成长,就要多组织员工培训学习,学习新的知识,培训新的能力,了解最新的市场动态;


给员工成长,就要分配有挑战的任务,让他们在完成每一项工作目标的过程中得到成长。


老板不要怕员工成长了就会跑路,只要真诚的与员工一起进步,也许曾经离开的员工,有一天会给公司带来意想不到的资源和机会。


5、给员工关怀,员工将回报你坚守


不仅要关心员工的工作,更要关心员工的心理状态,把每位员工都当成有血有肉的人来对待,他们就会把人和感情都托付给公司,与公司共进退。


与员工一起商量公司的困难,一起思考出路;也许员工说的不一定靠谱,但他们只要参与其中,就会以主人的心态主动去做好每一件事。


主动和员工们聊天,了解他们的生活、心理状态,平日里多到员工中间走一走,听听他们的困难与疑惑,都是非常好的关怀方式。过年过节发发东西,送个礼物固然需要,但是不要让员工们觉得这些只是冷冰冰的形式。



Copyright © 石家庄证券经济业务联盟@2017